根據(jù)去年印發(fā)的地市級媒體加快深度融合發(fā)展實施方案，市級融媒體中心建設(shè)試點工作已開展快一年。本文梳理分析市級融媒體中心建設(shè)的推進情況，研究其共性舉措和特色模式，剖析遇到的困難和問題，希望能為即將啟動的全面推進提供部分參考。

2022年4月，中宣部等三部委聯(lián)合下發(fā)推進地市級媒體加快深度融合發(fā)展實施方案（以下簡稱“實施方案”），對地市級媒體深度融合作出具體部署，并遴選60個市（地、州）推動開展市級融媒體中心建設(shè)試點工作。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2022年年底，全國60個市級融媒體中心試點中，已完成機構(gòu)整合接近90%。動作較快的如甘肅省，除省會城市以外的13個市州融媒體中心已全部完成機構(gòu)整合并掛牌成立。浙江省至2023年6月底前，除杭州、寧波外，其余各市都將完成報紙、廣電資源整合，建成市級融媒體中心。地市級媒體融合進入快速推進期，研究其共性舉措和特色模式，對即將啟動的全面推進很有參考價值。

(資料圖片僅供參考)

一、強化高位推動，

推進機構(gòu)整合和一體化運行

地市級媒體在央、省、市、縣級媒體體系中發(fā)揮承上啟下作用，其融合轉(zhuǎn)型的功能定位是打造主流輿論陣地、權(quán)威新聞信息渠道、數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)樞紐以及綜合型服務(wù)平臺，有的還嵌入了黨政資源，承擔(dān)社會治理職能，承載多元融媒業(yè)態(tài)。

如撫州市融媒體中心于2022年6月22日掛牌成立，強化承上啟下作用，探索構(gòu)建市級融媒體大數(shù)據(jù)資源庫，融入“一朵云”，共建“一個端”，織就“一張網(wǎng)”，形成“一盤棋”，加快構(gòu)建融合發(fā)展格局，持續(xù)豐富新聞產(chǎn)品供給，不斷拓展多元發(fā)展路徑，積極開展全媒體綜合信息服務(wù)。

煙臺市融媒體中心（煙臺傳媒集團）全面整合原煙臺日報社、煙臺廣播電視臺組織架構(gòu)、宣傳業(yè)務(wù)、經(jīng)營創(chuàng)收等，實現(xiàn)深度融合、集約化發(fā)展，加快構(gòu)建融為一體、合而為一的全媒體傳播格局，同時整合經(jīng)營資源，以“傳媒+”推動產(chǎn)業(yè)布局，傳媒集團對相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行戰(zhàn)略性調(diào)整，積極拓展經(jīng)營領(lǐng)域，助力文化強市建設(shè)。

以集約模式重構(gòu)媒體力量，機構(gòu)間“大融合”成為主要趨勢。實施方案中，鼓勵地市級媒體因地制宜，積極探索適合自身區(qū)域特點的融合發(fā)展路徑，意味著給予地方充分的創(chuàng)新探索空間，不搞“一刀切”。在具體實踐中，基于地市一級媒體市場普遍規(guī)模體量不大，媒體機構(gòu)數(shù)量多、力量分散、結(jié)構(gòu)不合理且營收能力欠佳的現(xiàn)實情況，地市級媒體大多選擇了機構(gòu)全面整合的“大融合”路徑，而非機構(gòu)內(nèi)調(diào)整的“小融合”，以集約模式統(tǒng)籌媒體發(fā)展。一方面機構(gòu)重組、精簡瘦身，大膽關(guān)停撤并低效、同質(zhì)化產(chǎn)能，對效益不好的及時止損，向網(wǎng)而生、向移動端傾斜，集中力量建強用好重點傳播平臺；另一方面以集約思路建構(gòu)起全新的組織架構(gòu)與體制機制，緊密圍繞融合發(fā)展需要，以業(yè)務(wù)、經(jīng)營、行政等板塊架構(gòu)串聯(lián)起職能主線，通過科學(xué)設(shè)計提升融媒體各類資源的協(xié)同效能。

如邯鄲市整合邯鄲日報社、邯鄲廣播電視臺，成立邯鄲新聞傳媒中心和邯鄲新聞傳媒集團有限責(zé)任公司，大幅精簡中層干部職數(shù)和內(nèi)設(shè)機構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)由22名精簡至10名，中層干部由199名精簡至154名，內(nèi)設(shè)機構(gòu)由88個精簡至49個，編制職數(shù)和內(nèi)部機構(gòu)實現(xiàn)大幅“瘦身”。在機構(gòu)設(shè)置上，按照工作職能和業(yè)務(wù)流程，成立策劃調(diào)度中心、內(nèi)容編發(fā)中心等六大中心，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，放大一體化效能，系統(tǒng)性推動媒體融合取得重要進展和顯著成效。

部分地市級媒體進一步尋求體制“松綁”，整合經(jīng)營業(yè)務(wù)，探索企業(yè)化運營。如鄂爾多斯市確立了“中心+公司”的改革模式，鄂爾多斯市廣播電視傳媒集團有限責(zé)任公司以國有企業(yè)性質(zhì)，全權(quán)代理鄂爾多斯市融媒體中心的廣告業(yè)務(wù)。紹興市整合紹興報業(yè)傳媒集團、紹興廣播電視傳媒集團，組建了紹興市傳媒集團有限公司，“兩塊牌子、一套班子”，全面實行企業(yè)化管理、考核、監(jiān)督。有的地市進一步打破傳媒產(chǎn)業(yè)板塊分割格局，整合資源，如大連新聞傳媒集團于2018年就整合了報業(yè)集團、廣播電視臺、京劇院、團市委宣教中心等11家文化宣傳事業(yè)單位，負(fù)責(zé)全市新聞事業(yè)和傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

當(dāng)?shù)攸h委政府的高度重視和支持是地市級媒體融合發(fā)展的根本保證，融合改革推進有力的地市均得到了高位推動的保駕護航。政策的關(guān)鍵在于落實，敢融、真融才能見實效，改革不可避免地會面臨很多阻力和歷史遺留問題，比如機構(gòu)重組不暢、存量資產(chǎn)呆滯、人員轉(zhuǎn)隸復(fù)雜、歷史遺留欠賬等問題，因地制宜走穩(wěn)走好特色融合發(fā)展道路的首要前提，就是要拿出決心、科學(xué)謀劃。通過充分了解、剖析存在的問題，從自身條件出發(fā)找準(zhǔn)優(yōu)勢，精準(zhǔn)施策、精準(zhǔn)發(fā)力，從高位推動政策落實，部分地市已經(jīng)順利過渡并取得了發(fā)展成效。

曾經(jīng)身處困境的齊齊哈爾市廣播電視臺，在與齊齊哈爾日報社等媒體共同組建地市級融媒體中心后，經(jīng)過多年融合發(fā)展實現(xiàn)了因“融”而興，齊齊哈爾市新聞傳媒中心（現(xiàn)更名為齊齊哈爾市融媒體中心）媒體融合發(fā)展實踐入選“2022年全國廣播電視媒體融合典型案例”。在整合之初，齊齊哈爾新聞傳媒中心就認(rèn)真剖析舊有體制機制、運營管理、傳播方式、隊伍建設(shè)等方面存在的問題，全面調(diào)查摸底，做到胸中有數(shù)、心中有底，加快系統(tǒng)化布局整合，構(gòu)建支撐起融合發(fā)展的綜合管理、新聞宣傳、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營三個體系，并按照新的體系再造工作流程。經(jīng)過認(rèn)真研究分析，傳媒中心把保證改革成功的前提定位在解決好人的問題，堅持公平、公正、公開、自愿的規(guī)則，改革后的所有崗位均通過競聘演講、投票測評、組織審核等程序產(chǎn)生。這些措施切實推動了歷史遺留問題的解決，真正做到融人融事融心，為重拾發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。

二、以新理念新架構(gòu)整合資源，

以新模式新業(yè)務(wù)激發(fā)活力

以互聯(lián)網(wǎng)思維優(yōu)化資源配置，推動主力軍全面挺進主戰(zhàn)場。以推進媒體深度融合為契機，推動生產(chǎn)關(guān)系變革，加快生產(chǎn)要素的重組，地市級媒體加速將資源配置的重心向互聯(lián)網(wǎng)、尤其是移動端傾斜，全面挺進主戰(zhàn)場、占領(lǐng)新陣地。地市級媒體普遍推進自有平臺建設(shè)，將移動APP作為移動端第一發(fā)布平臺，搭建全媒體矩陣，建設(shè)多元傳播渠道，致力打造集報、臺、網(wǎng)、微、端、屏為一體，具有較強影響力和競爭力的新型主流媒體。

無錫臺改變原來“無錫博報”與“智慧無錫”雙平臺格局，全面整合相關(guān)內(nèi)容、技術(shù)和人力資源，聚全臺之力，構(gòu)建以“無錫博報”客戶端領(lǐng)銜的矩陣建設(shè)，“頭部效應(yīng)”全方位顯現(xiàn)，平臺整合后粉絲增長超過40%，平臺總用戶數(shù)超320萬，年閱讀量“10萬+”作品超200個，對區(qū)域性重大事件、突發(fā)事件的直播每年達(dá)30次以上，年視頻直播5000多場，總觀看人次達(dá)億級，“無錫博報”微信號在長三角地級市臺新媒體影響力（WCI）排名中位列第一，年閱讀總量超5000萬。

地市級媒體不斷擴大主流價值版圖，相比融合前已有了跨越式進步，不僅生產(chǎn)效率大幅提升，傳播力、引導(dǎo)力、影響力、公信力方面也顯著增強。三明市融媒體中心2022年僅1月至10月，各新媒體平臺累計閱讀量33億，是2019年的50余倍，創(chuàng)作百萬+作品817條，千萬+作品26條，各新媒體平臺總粉絲數(shù)已達(dá)552萬，是三明市常住人口的兩倍多。

地市級媒體不斷突破傳統(tǒng)媒體框架，“新聞+政務(wù)+服務(wù)”落地施行，以新型傳播渠道為支撐，力圖實現(xiàn)公共傳播與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的雙突破。堅守新聞主責(zé)主業(yè)的同時，地市級媒體立足本地稟賦、挖掘差異化需求，一是強化資源整合與鏈接能力，拓展政務(wù)、黨建、民生、文化、醫(yī)療、教育、交通、企業(yè)服務(wù)等多樣化服務(wù)。如駐馬店臺探索“互聯(lián)網(wǎng)+媒體+督查”模式，自主設(shè)計并高標(biāo)準(zhǔn)打造了網(wǎng)絡(luò)問政平臺，已成為駐馬店市委、市政府問計于民、問需于民、問政于民的精品欄目，駐馬店臺自身也在服務(wù)優(yōu)化中逐步建立起更好圍繞中心、服務(wù)大局的全媒體業(yè)務(wù)閉環(huán)，彰顯了獨特優(yōu)勢。二是推進社會治理現(xiàn)代化，融入輿情數(shù)據(jù)分析、智慧城市建設(shè)等社會治理板塊，為當(dāng)?shù)馗哔|(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展蹚出新路。如長沙臺積極探索“文化+科技”融合發(fā)展新路徑，牢牢抓住城市大數(shù)據(jù)資源，以數(shù)據(jù)和智能驅(qū)動，依托“我的長沙”APP建設(shè)“融媒體+城市服務(wù)”融合平臺；德陽臺“德陽市民通”接入政務(wù)數(shù)據(jù)運營資源、擴展和做強社會服務(wù)，成為本地第一用戶流量平臺、應(yīng)用賦能平臺、支付融合平臺。三是積極探索融合新業(yè)態(tài)，提供信息服務(wù)、整合營銷、技術(shù)服務(wù)、數(shù)據(jù)監(jiān)測等新業(yè)務(wù)新應(yīng)用，部分地市級媒體還試水直播電商、自建MCN等，構(gòu)建持續(xù)經(jīng)營能力。如青島廣播實施“節(jié)目+活動+產(chǎn)業(yè)”融合開發(fā)，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)發(fā)展生態(tài)圈；蘇州廣電構(gòu)建垂直品牌運營的商業(yè)閉環(huán)；溫州臺開發(fā)“溫州人”等四大IP，建設(shè)融媒資源與產(chǎn)業(yè)服務(wù)雙平臺；荊州臺成立MCN機構(gòu)，正在成為區(qū)域各縣市區(qū)原產(chǎn)地特色農(nóng)業(yè)品牌建設(shè)及開展助農(nóng)電商、創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)的“發(fā)動機”。

媒體融合最終是落點到“人”的融合，地市級媒體不斷優(yōu)化考評激勵機制和人才選育模式，打破選人難用人難的困境。如湖州市新聞傳媒中心推進人事改革，激發(fā)內(nèi)生活力，聚焦員工待遇差別、專業(yè)人才流失等問題，打破編內(nèi)編外員工身份界限，建立了統(tǒng)一薪酬體系，最大程度釋放改革紅利。同時大力推行績效考核管理，推動考核由“主觀評價”向“量化考評”的轉(zhuǎn)變，薪酬由“身份管理”向“崗位管理”轉(zhuǎn)變，并出臺中層干部退出政策，大力選拔35歲以下年輕骨干。通過系列改革措施，干部人才結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化，員工收入待遇普遍增長，極大激發(fā)了干事創(chuàng)業(yè)的信心動力。

青島廣電采取“青騎兵”團隊模式，圍繞“中心+團隊”機制，形成了“1+X+N” 融媒體“人單合一”工作機制，組建了幾十個專業(yè)化、差異化“青騎兵”團隊，覆蓋3個客戶端、幾十檔節(jié)目、幾百個賬號的傳播矩陣和200余個社群。青島廣電打通全媒體新聞中心、全媒體節(jié)目中心資源為團隊賦能，按不同的內(nèi)容生產(chǎn)、經(jīng)營創(chuàng)收、技術(shù)服務(wù)等需求進行靈活的資源配置，對各團隊實行市場化考核激勵，運營、責(zé)任、利益一體，因此團隊具有更多自主權(quán)，能夠產(chǎn)生更強自驅(qū)力，主動創(chuàng)新創(chuàng)造。

央、省、市、縣級媒體聯(lián)動協(xié)同體系開始探索建立。此前，隨著全國縣級融媒體中心實現(xiàn)了全覆蓋，省級平臺、縣級融媒大多繞過市級率先實現(xiàn)了一體聯(lián)動，而市級媒體則游離在外，陷入尷尬的空心地帶。隨著市級融媒體中心建設(shè)的推進，市級媒體與省級平臺、縣級融媒體中心及周邊市級媒體的對接和聯(lián)動也在推進，促進了區(qū)域一體協(xié)同。2023年2月，國家廣電總局公示《市級融媒體中心總體技術(shù)規(guī)范》等5項行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，進一步加強了市級融媒體中心與省級媒體技術(shù)系統(tǒng)、縣級融媒體中心技術(shù)系統(tǒng)和外部平臺互聯(lián)互通的技術(shù)能力?？梢灶A(yù)見，未來廣電媒體將在各級融媒體中心建設(shè)和互聯(lián)互通、協(xié)同發(fā)展中，進一步發(fā)揮主力軍作用。

三、地市級媒體融合過程中存在的問題

盡管地市級媒體融合改革已經(jīng)取得成效，但大部分地市級媒體生存危機仍然嚴(yán)峻，融合深度不夠、技術(shù)能力不強、服務(wù)模式不清晰、經(jīng)營增長乏力等問題依然突出，部分市級融媒體中心雖應(yīng)聲而建，但是重整合輕融合，或“大而全”，或搭建起融合發(fā)展框架卻沒有持續(xù)運營，導(dǎo)致有陣地?zé)o用戶、有產(chǎn)品無營收等現(xiàn)象。有的雖建立起新媒體矩陣，卻沒有將技術(shù)和內(nèi)容資源向有發(fā)展?jié)摿Φ拇怪本仃噧A斜、沒有形成效果突出的融媒品牌；有的雖建了移動端，但大多缺少足夠的傳播力、影響力和競爭力，沒有形成內(nèi)容-服務(wù)-用戶-數(shù)據(jù)的閉環(huán)，距離在其上建立平臺媒體生態(tài)更是差距尚遠(yuǎn)。與其大而全不如小而美，慎重地進行取舍。應(yīng)抓住一個突破口進行突圍，找到能夠立足的細(xì)分方向擇機拓展功能， 如荊州廣電在建設(shè)市級融媒體中心之際，就重新定位了“無線荊州”客戶端的職能，將其功能收縮，主要聚焦當(dāng)?shù)孛裆?，而將政?wù)APP建設(shè)融入湖北廣電長江云序列，匯入省級大盤，減輕了不必要的負(fù)擔(dān)。

地市級媒體的人才問題仍然十分突出。一是受當(dāng)?shù)刎斦С植蛔?、體制機制捆綁約束、自身經(jīng)營狀況等限制，薪酬福利水平較低的情況長期存在，疊加對行業(yè)未來發(fā)展的不看好，媒體人才流失的情況難以扭轉(zhuǎn)；二是融合轉(zhuǎn)型后的工作壓力、技能要求提高，與收入更加不對等，人員的學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)型動力不足，難以激發(fā)積極性和創(chuàng)新性。三是雖有機構(gòu)整合但改革并未深入，部分地市級媒體整合后未能有效激發(fā)內(nèi)部活力。

缺乏持續(xù)運營理念和精細(xì)化管理能力。部分地方通過抓住突圍方向并持續(xù)深耕取得了突破，但很多地方仍然缺少嘗試的動力。即使突圍進入新領(lǐng)域，也會發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)時常在“生死邊緣”徘徊，需要及時根據(jù)實踐中獲取的反饋，不斷動態(tài)調(diào)整經(jīng)營管理模式。如短視頻如何持續(xù)獲得流量、直播帶貨如何選品運營、平臺如何構(gòu)建和優(yōu)化、用戶怎樣才能留存并獲得轉(zhuǎn)化等等，這些問題不僅突破了既往的媒體業(yè)務(wù)范疇，還涉及到媒體產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與管理的創(chuàng)新，這些都是地市級媒體亟待加強的地方。

地市級媒體融合改革既是一場立足于現(xiàn)實的自救，也是面向未來躍遷的蓄力，迫切需要解放思想、主動求變，以真正改革到底的決心和毅力，向媒體深度融合進發(fā)，超越簡單的機構(gòu)整合，加快在機制改革、內(nèi)容建設(shè)、技術(shù)驅(qū)動、數(shù)據(jù)運營、服務(wù)與業(yè)態(tài)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、人才建設(shè)等各方面實現(xiàn)突破發(fā)展。

責(zé)任編輯：房家輝

關(guān)鍵詞： 傳媒中心 實施方案